河南彩钢除锈煤炭中长期合同签约履约情况将计入企业信用记录并与有关措施挂钩

3月22日20时，三峡南线船闸二零二二年计划性停航检修圆满完成，提前12小时恢复通航。新华社

本报记者|安宁

营业收入、利润总额、净利润、全员劳动生产率继续领跑央企……二零二一年，中国长江三峡集团有限公司（以下简称“三峡集团”）以深化改革激发高质量发展活力，交出一份令人瞩目的国企改革三年行动的亮眼“成绩单”。
成绩的背后，是这家全球最大的水电开发企业和中国最大的清洁能源集团，主动加压、不等不靠，扎实推进国企改革三年行动在企业走深走实，从而实现体制机制持续优化，内生动力全面激活，改革红利不断释放。

国有资本功能有效放大

三峡集团因改革而生，因创新而强，改革和创新是与生俱来的基因。
2020年，《国企改革三年行动方案（2020-二零二二年）》印发后，三峡集团高度重视、迅速行动、狠抓落实，“第一时间成立集团公司全面深化改革领导小组，制定包括43个方面130条具体措施，吹响全面深化改革的冲锋号。”三峡集团董事长、党组书记雷鸣山表示。
完善的改革顶层设计和组织领导机制之下，三峡集团的改革三年行动进展顺利。据了解，截至目前，三峡集团改革工作台账任务已完成123项，完成率达94.6%，其余任务均已进入最后冲刺阶段。
三峡集团有关负责人透露，集团在系统盘点已完成的改革任务基础上，将更加注重增强各项改革措施的关联性和耦合性，滚动调整二零二二年改革行动工作要点，着力打通措施之间的“连接点”“关节处”，建立有利于各项措施协同发挥作用的体制机制，使改革成果连珠成串、扩点成面，改革集合优势与规模效应进一步发挥。
混合所有制改革是国企改革三年行动的重要任务。在这方面，三峡集团成果显著：三峡国际公司混改成功引入优质境内外投资者；发行长江电力“沪伦通”全球存托凭证（GDR），实现核心子企业境外上市，募集资金中，长线战略投资者、外资占比均逾90%，创近年中资企业海外上市最好水平；完成三峡水利重大资产重组，重庆区域配售电业务整体上市，走出一条以混改促电改的新路；三峡能源上市募资227亿元，创造A股市值最大新能源上市公司等多项纪录。数据显示，三峡集团二零二一年资产证券化率超55%，通过混改吸引全球资本351亿元，占中央企业全年引资总额的1/4，有效放大了国有资本功能。
混合所有制改革，既要“混”，更要“改”。三峡集团围绕四个方面推动混改企业深度转换经营机制。一是积极探索混改企业有效治理模式。比如，重庆区域配售电混改搭建了包括中央企业、地方国企及民营股东的多元股东结构。二是深入推进董事会建设。长江电力、三峡能源为部分持股比例不到5%的战略投资者也分配了董事席位。三是探索混改企业差异化管控，“一企一策”发布子企业授权放权事项清单，管控制度体系进一步健全。四是研究修订《资产重组、改制、上市管理办法》《参股股权管理办法（试行）》，制定《混合所有制改革指导意见》，明确各方对混改企业管控的责权与程序，探索出一条“筑巢”和“引凤”双循环相互促进的国有资本提质增效之路。

健全市场化经营机制全面加速

企业如赛艇，干部如选手。选手只有努力划桨，才能在赛艇上取得好的座次；选手只有齐心协力，赛艇才能取得好名次，赛艇上的个人和团体才能获得最大回报。
随着三峡集团由建设重大工程向面向国内国际的跨国公司转变，经营环境变化倒逼体制机制变革，三峡集团针对注重集团化作战和集体激励的业务特点，量身打造了“赛艇式”干部管理机制，为健全市场化经营机制按下了“加速键”。
“赛艇式”干部管理机制，即按照评价周期对所属企业量化衡量、动态评价，根据所属企业发展状况和经营业绩优劣动态调整企业类别和级别，调整结果又直接与干部职位职级、领导班子干部职数等严格挂钩，随企业级别动态升降，着力激发干部干事创业动力和活力。这一独具特色的干部管理模式既极大激发了干部职工干事创业的积极性，又确保了个人目标与组织目标高度一致。
同时，三峡集团在子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，以“四个注重”为抓手深入实施中国特色现代企业制度的新型经营责任制。注重紧密围绕公司战略个性化设置经理层成员业绩指标，全面分解战略，实现组织战略协同；注重建立侧重定量评价的经营业绩考核和补充定性评价经理班子综合评价“双维度”评价体系；注重建立与任期制契约化管理匹配的子企业负责人差异化薪酬分配制度，明确六大类退出情形和规范化的退出流程；注重关注绩效改善，明确所属企业经理层绩效反馈、绩效改进工作的步骤与流程，坚持做好“奖优罚劣”的“后半篇文章”。据了解，截至二零二一年底，三峡集团已实现了396户实体化运作子企业919名经理层成员任期制和契约化管理全覆盖，建立起充分体现创新要素价值的中长期激励保障体系，企业发展的活力充分迸发出来。二零二一年，三峡集团市场化经营的二级企业主要经营业绩全部创历史新高。
正向激励灵活开展，充分体现创新要素的价值。在所属科技型企业上海院率先实施岗位分红激励制度，及时兑现绩效激励，有效激发了科研人员的主动性创造性；所属三峡能源、湖北能源等上市公司成功实施股权激励，重要上市平台实现股权激励“零”的突破。建立新能源资源获取专项奖励机制，推动新能源业务跨越式发展，巩固并强化清洁能源发展地位和领先优势。
一组亮眼数据足以证明改革成效：5年来，三峡集团资产规模、营业收入分别增长64%、52%，人员规模仅增加17.6%，人均利润率、全员劳动生产率分别提升22%、35.8%，国有资产效率效益指标始终名列央企前茅。

党的领导和公司治理有机统一

制度优势要转化为高质量发展的核心竞争优势，中国特色现代企业制度不可或缺。为了强化制度之“特”，“三峡集团始终坚持‘两个一以贯之’，把党的领导落实到公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，推动中国特色现代企业制度更加成熟定型。”雷鸣山强调。
实践中，三峡集团充分发挥党的领导作用，构建了党组把方向行稳致远、董事会作决策科学合理、经理层抓落实高效有力的法人治理结构，形成了各治理主体既协同运转又有效制衡的公司治理机制，实现了董事会与党组、经理层同频共振、形成合力，持续不断将中国特色现代企业制度优势转化为治理效能。制定适用全集团的党建入章参考范本，实施17项任务32条措施、修订41项制度，明确党组织的企业法定地位更加具象化。数据显示，目前，181户应建董事会子企业中已100%建立董事会、100%实现外部董事占多数。
党的政治优势也不断转化为生产经营的不竭动力。独具特色的“施工区大党建”模式，有效凝聚了无党组织和行政隶属关系的工程参建各方，为在多方参与的国家重大工程建设中发挥党组织优势提供了“三峡样本”。在履行社会责任上，2020年长江大洪水期间，三峡工程成功应对建库以来最大洪峰，60万沿岸群众免于搬迁避让；精准实施扶贫项目1000多个，荣居国有企业公益发展指数榜首；在迎峰度冬能源保供期间，不讲条件、不计代价，所辖电站均保持顶峰发电出力。
与此同时，三峡集团服从服务国家重大战略，推进国有经济布局优化和结构调整，彰显着中央企业共和国长子的责任担当。
——聚焦碳达峰碳中和，推动清洁能源业务跨越式、差异化发展。把清洁能源作为核心主业和优先发展方向，发电装机容量、清洁能源装机容量均突破1亿千瓦，装机容量清洁能源比例达到96%，二零二一年三峡集团可再生能源发电量超过3400亿千瓦时，为碳达峰碳中和战略贡献三峡力量。
——深度融入长江经济带建设，在共抓长江大保护中发挥骨干主力作用。业务范围实现了沿江11个省市项目全覆盖，积极探索推广城市智慧水管家、城市绿色综合能源管家“双管家”模式，截至二零二一年底，三峡集团共抓长江大保护累计落地投资超过2000亿元，2000多万沿江群众受益，助力长江经济带生态环境保护发生转折性变化。
近日，国务院国资委发布了国有企业公司治理示范企业名单，三峡集团及所属长江电力均入选。“三峡集团将按照国务院国资委统一部署，以创建公司治理示范企业为契机，认真做好示范企业经验总结、提炼工作，形成可复制推广的先进经验模式，努力形成更加成熟定型的中国特色现代企业制度。”雷鸣山说。
二零二二年是国企改革三年行动的收官之年、决胜之年，三峡集团准确把握党中央关于今年经济社会发展的重大部署，进一步围绕清洁能源发展、共抓长江大保护、科技创新、全面从严治党等重点工作，全面高质量推进改革三年行动真正落地见效，充分发挥“顶梁柱”“压舱石”的战略支撑作用，奋力实施清洁能源业务和长江生态环保业务“两翼齐飞”，加快建设世界一流企业步伐，向党和人民交一份满意答卷，以优异成绩迎接党的二十大胜利召开。